何をもって損、何をもって得とするのか　『豆大福分析からはじまる損得勘定学入門』

　『問題です。2000円の弁当を3秒で「安い!」と思わせなさい』で紹介されていた豆大福分析。その本を読んでみました。
花ざかりの森より


 　すべて売値が100円、原価が30円、利益が70円の商品の話です。　

1　昼過ぎには売り切れる豆大福を、店員が1個落とした場合　→100円の損＝売り逃がし　※100円で売れるはずのものが売れなくなったので＝機会損失

2　ラーメンを、店員が1杯ひっくり返した場合　→30円の損　※予備の材料でラーメンを作り直した分の費用（原価、材料費）がかかったので

3　ファストフードのドーナツを、店員が1個落とした場合　→0円の損＝売り残し　※大量生産で、毎日、売れ残りは廃棄していたので

　売値・原価・利益が共通している商品でも、以下の影響で、損した額が変わるということです。

○収益（売上）への影響
○費用（コスト）への影響
○（差し引き）利益への影響

　この3つは、以下の条件で変化します。
○毎日売り切れるか、売れ残るか
○売れ残ったら廃棄するか、次の日も使えるのか

【売り残しの原因】
○需要予測を行ったための過剰生産
○オーバーな販売目標による過剰生産
○仕入れコストを下げることが目的の過剰仕入れ（ドーナツがこれ）


【売り残しの影響】
○保管コストがかかる
○管理コストがかかる（棚卸など）
○移動（運搬）コストがかかる
○スペースを取るので作業効率が悪くなる
○商品が劣化する
○廃棄損や値引きによる損失が生じる
○廃棄費用がかかる
○処分するまで損金とならないので税務上不利になる
○在庫の金利負担がかかる
○キャッシュ・フローが悪くなる

【売り逃して売り残すケース】
○シーズン限定品などが配送が遅れたために売り逃がし、在庫が残る
○品切れになって、急いで増産したが売上が鈍り、在庫が残る
○製品に不備があったため回収して廃棄する
○ある店で欠品が生じて売り逃がし、ほかの店では売れ残って廃棄する

　著者は、売り逃がしと売り残しをサッカーのゴールにたとえています。
○フォワードがシュートを外す＝売り逃がし
○ディフェンダーがゴールを割られる＝売り残し

　財務諸表では黒字でも、倒産する会社があるのは、会計に以下のような限界があるからのようです。

【財務会計の限界】
○財務会計の数値は過去のもの　　機会損失や売り逃がしなどのように、起こらなかったこと・将来のことは表せない
○会計の正しさには、ある程度の幅がある
○正しくない「会計の正しさ」
○財務諸表が表すのは、見積もりによる仮の状態

【会計の限界】
○財務会計の数値を用いるという管理会計の限界
○会計では表せない大切なものもある

　そのため、この本の袖には、以下の言葉があります。
決算書をつくるための会計知識より、
どんぶり勘定のシンプルさが
会社経営には大切だったりする。
　どんぶり勘定の「どんぶり」は「丼」ではなく、腹掛けのポケット。昔、職人などが、腹掛けのポケット（どんぶり）から金を出し入れして使ったことからが語源です。
　どんぶり勘定は、キャッシュフロー計算書に通じるところがあります。

　また、いくつかの用語も紹介されていました。


【損益分岐点分析（CVP分析）】
売上高-費用＝0←損益分岐点
CVP分析というのは、操業度（Volume）が変化したときに原価（Cost）や利益（Profit）に対してどのような影響を与えるのかを分析することです。

そのCVP分析って、意味ありますか？（管理会計のワナ！その2） 

コスト　cost　　変動費+固定費
量　volume
利益　profit

そのCVP分析って、意味ありますか？（管理会計のワナ！その2）より



　巻末で『ザ・ゴール』が紹介されていました。この小説は、TOCを物語形式でわかりやすく説明しています。

TOC(Theory Of Constraints、 制約理論)
ＴＯＣは、企業や組織の共通目的である「現在から将来にわたって栄え続ける（Ever flourishing）」というゴールの達成を妨げる制約（Constraints）に注目して、改革や改善を進める事によって企業・組織のパフォーマンスに急速な改善をもたらす手法です。

その後TOCは考え方を拡張し、ボトルネックすなわち「制約（Constraint）」こそが企業収益を握る鍵であり、企業内外の様々な活動を制約にフォーカスする事が重要であると主張したのです。

SCM（supply chain management、サプライチェーン・マネジメント）
　サプライチェーンマネジメントの「サプライチェーン」とは、原材料が調達されてから商品が消費者に渡るまでの生産・流通プロセスのことで、直訳すれば「供給連鎖」となる。

　具体的には「原材料・部品調達 → 生産 → 物流・流通 → 販売」という一連のプロセスの連鎖のことを指す。これはサプライチェーンに関わる業者・人間の側面で見れば、「サプライヤー → メーカー → 物流事業者 → 卸売事業者 → 小売事業者 → エンドユーザー」という流れのこと。一方、情報やお金は、サプライチェーンと逆方向に流れることになる。

　サプライチェーンマネジメントとは、こうしたモノの流れ、お金の流れを情報の流れと結びつけ、サプライチェーン全体で情報を共有、連携し、全体最適化を図る経営手法のことだ。その場合、部分最適の和が必ずしも全体最適を意味するわけではなく、サプライチェーン全体のバランスを見て連携管理することが極めて重要となる。

ABC/ABM（Activity Based Costing、活動基準原価計算/Activity Based Management活動基準管理）
膨らみ続ける間接費を多面的に管理し、その無駄を見つけるための原価管理法としてABC/ABMが考えられたのである。

　活動基準原価計算（activity based costing）とは、膨張し続ける間接費を管理し、各活動単位に正しく反映させる原価計算法である。この原価計算においては、まず資源の原価が活動に割り当てられ、次にその原価が活動を基にして原価計算対象（製品など）に割り当てられていく。

　活動基準管理（activity based management）とは、活動基準原価計算によって、活動ごとに把握された原価情報などを活用し、コストの視点から活動の管理に重点を置く技法である。活動の分析を通じてプロセスのムダ（非付加価値活動）が明らかにされるので、リエンジニアリングを実施する際に役立つ方法とされている。



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